Zwischenruf im Echoraum! Resonanzfähigkeit als Maßstab

Info & Autor:innen
von Dr. Andreas Stiehler

Dr. Andreas Stiehler hat in seiner Blog-Reihe "Zwischenruf im Echoraum!"  den Artikel „Führen in Resonanz: Resonanzfähigkeit als Grundlage einer neuen Führungspraxis“ von Dr. Torsten Breden kommentiert.

Im folgenden finden sich Auszüge aus dem Blogpost, der in voller Länge hier nachgelesen werden kann.

Steigender Anpassungsdruck lässt Organisationen verstummen

Wer sich mit Dr. Torsten Bredens Beitrag zur Resonanzfähigkeit als Grundlage einer modernen Führung auseinandersetzen will, sollte etwas Zeit mitbringen. Der Artikel ist zwar sehr gut geschrieben, fordert jedoch die ganze Aufmerksamkeit. Schließlich stellt sich die vom Autor geführte fibonacci & friends als „Beratung für neues Denken“ vor. Und ein neues Denken lässt sich nicht in drei Minuten mit fünf Stichpunkten à la „Was bei der digitalen Transformation zu beachten ist“ vermitteln.

"Aber die Lektüre lohnt sich – auch und insbesondere für Führungskräfte, die bei der Verkündung des x-ten Change-Projekts nur noch in leere Gesichter überforderter Mitarbeiter blicken."

Im ersten Teil seines Beitrags beschreibt Torsten Breden eben jenen Zustand, den so viele Unternehmenslenker im Zuge des digitalen Wandels beklagen: Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen entfremden sich immer mehr voneinander. (...)

Den Auslöser hierfür sieht Torsten Breden in der stark steigenden Veränderungsgeschwindigkeit. „Aus der ehemals vereinzelt auftretenden Notwendigkeit einer Anpassung der Unternehmenskultur, der Unternehmensstrukturen und -prozesse an externe Entwicklungen und Veränderungen ist heute ein Management des permanenten Wandels geworden.“ Die meisten Manager würden diesen Befund heute wohl ohne zu zögern unterschreiben. Aber wie darauf reagieren? Augen zu und durch?

Die Folgen des „Weiter so, nur etwas schneller & agiler“ sind bereits spürbar und man kann sie wohl kaum besser als Torsten Breden in Worte fassen: „Menschen können den verordneten, pausenlosen Wandel nicht mehr verarbeiten oder gestalten. Entscheidungen, die in den obersten Etagen der Hauptquartiere getroffen werden, können von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht mehr nachvollzogen werden. Der Aufruf zum Wandel wird indifferent und leer. Die Akteure auf allen Ebenen der Organisation verstummen, gehen in einen blinden Erfüllungsgehorsam über und verschließen sich voreinander. […] Aus einer vitalen Organisation ist eine Gemeinschaft beziehungsloser Beziehungen geworden.“(...)

Resonanz im Fokus eines neuen Führungsverständnisses

„Je besser es gelingt, Resonanzverhältnisse zwischen den Akteuren einer Organisation zu stiften, umso höher ist die Fähigkeit der Organisation, selbstregulierend nach Massgabe ihrer Struktur auf Umweltveränderungen adäquat reagieren zu können. Als Gegenstück dazu sieht der Autor das klassische, mechanistische Führungsverständnis, dessen Fokus auf der Verfügbarmachung von Ressourcen und Optimierung des Ressourceneinsatzes liegt. Der Mensch wird hier letztlich primär als Ressource und nicht als Gestalter betrachtet – die Resonanz bleibt also auf der Strecke.

Wie aber lassen sich Resonanzverhältnisse stiften? Als vordringlichste Aufgabe sieht Torsten Breden die Schaffung eines emotionalen Schutzraumes. Führungskräfte sollten sich zum Ziel setzen, starke zwischenmenschliche Bindungen (Resonanzachsen) zu etablieren bzw. zu erhalten. Die Menschen sollten sich schlussendlich in der Organisation getragen und sogar geborgen fühlen, um ihren Gestaltungswillen ausschöpfen zu können. Da gehe ich mit: Materielle Not macht vielleicht erfinderisch, emotionale Not dagegen führt in die Erstarrung.

Um aber als Resonanzförderer tätig zu sein, sollten die Führungskräfte laut Torsten Breden zunächst das eigene Verhalten sowie die zugrundeliegenden mentalen Modelle und Überzeugungen gründlich hinterfragen. Denn mit einem rein mechanistischen Verständnis ließe sich keine Resonanz herstellen. Schließlich spielen jenseits von Ursache-Wirkungs-Mechanismen Emotionen und Gefühle eine wesentliche Rolle.(...)
Mehr noch:  

"Wir alle, ob Führungskräfte oder Mitarbeiter, handeln nicht so rational, wie wir zuweilen selbst meinen. Um Resonanzverhältnisse zu fördern, sollten sich die Führungskräfte deshalb zunächst der vielen „Verzerrungen“ im eigenen Entscheidungsverhalten, ob Priming-Effekte, Affektheuristiken oder Verfügbarkeitsfehler, bewusst werden."

(...) Ich glaube, den meisten Führungskräften sind diese Anforderungen „theoretisch“ und „gefühlt“ längst klar. Torsten Breden lässt es jedoch nicht bei theoretisch fundierten Erkenntnissen und der gefühlten Notwendigkeit bewenden – vielmehr skizziert er im weiteren Beitrag einen gut vermittelbaren und praktisch umsetzbaren Organisations- und Beratungsansatz. Dabei werden auch Prozesse, technische Arbeitsumgebungen und agile Methoden als gestalterische Elemente betrachtet – im Mittelpunkt steht jedoch, anders als in der klassischen Management- oder Prozessberatung, der Mensch und die menschliche Beziehung.(...)

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